RETOUR EXPERIENCE – MISSION DE MANAGEMENT DE TRANSITION DSI CHEZ ARTERRIS

arterris client de transition dsi expert du management de transition avec Benoit Lacresse

DSI de Transition : Benoît LACRESSE

LE CONTEXTE

Client : ARTERRIS.

Mission : Septembre 2015 à Décembre 2016.

Suite à un audit mené par Référence DSI (Christophe Moulinié, Pierre Raschi) en juillet 2015, le diagnostic montre de fortes lacunes au niveau de la DSI en termes d’organisation, de méthode et de process. De nombreux chantiers techniques ont été lancés et confiés à des prestataires en 2014 et sur la 1ère partie de l’année 2015 et n’ont pas été terminés. Le DSI en place quitte son poste fin mai 2015. Sur les recommandations de Référence DSI, un DSI de transition, Benoît LACRESSE, intervient à partir de septembre 2015 pour aider la directrice administrative et financière, Sandrine GUZMAN, nouvellement arrivée en mai 2015, à réorganiser la DSI et à améliorer le fonctionnement opérationnel du système d’information.

LA MISSION

REFERENCE DSI : Présentez-moi en quelques mots la société ARTERRIS ?

BENOIT LACRESSE : ARTERRIS est une coopérative agricole du Sud de la France faisant partie des 10 plus importantes coopératives agricoles françaises. Elle est issue du regroupement, en 2008, de 3 coopératives régionales.  ARTERRIS est organisée par groupes de métiers autour de 3 secteurs d’activité : production agricole, distribution en zones rurales, transformation et innovation. Le CA d’ARTERRIS est de l’ordre de 750 M€ pour 1800 salariés et près de 300 sites (collecte, transformation animale, magasins appro et GammVert, sites industriels (production d’aliments pour le bétail, semences)). Son siège est situé à Castelnaudary, dans l’Aude.

REFERENCE DSI : Présentez-moi en quelques mots la DSI d’Arterris quand vous êtes arrivé il y a un peu plus d’un an ?

BENOIT LACRESSE : Une DSI en sous-effectif (une douzaine de personnes internes) pour une société de la taille d’ARTERRIS. Des personnels internes ayant le sens du service, mais manquant de méthode et en  manque de confiance (voir contexte), un contrat d’infogérance d’exploitation en phase de transition et mal maîtrisé. Le tout dans une culture d’entreprise très opérationnelle, artisanale par certains côtés, et très peu rodée au mode projet.

REFERENCE DSI : Est-ce que vous savez pourquoi l’entreprise a fait le choix de la transition ?

BENOIT LACRESSE : Aider ARTERRIS à transformer sa DSI de manière à améliorer le fonctionnement du système d’information au quotidien, reprendre la main sur un certain nombre de chantiers techniques lancés en 2014/2015 et non terminés, redonner confiance aux équipes internes, réorganiser la DSI selon les bonnes pratiques (support utilisateurs, mode de fonctionnement avec les métiers, suivi de la qualité de service des prestataires, organisation de l’exploitation et des projets, etc .).
guzman sandrine DAF Arterris, client de transition DSI

SANDRINE GUZMAN, directrice administrative et financière :

Le contexte difficile lors de mon arrivée m’a conduit à privilégier une solution avec un management de transition pour la DSI :

      • Disponibilité rapide d’une ressource de qualité pour le poste de DSI ayant la capacité à prioriser les chantiers,
      • Nécessité d’organiser et de dimensionner le service avant de recruter un manager qui pourrait se concentrer sur l’amélioration du service, la formation des équipes, la prise en charge des nouveaux projets,
      • Nécessité de pouvoir évaluer les équipes en place sous le management d’une personne extérieure, pour que chacun puisse évoluer et trouver la bonne place dans l’organisation cible,
      • Difficulté à me projeter sur les ressources nécessaires, les besoins de compétences, dans un contexte notamment de lancement d’un projet SAP, et d’une multitude de difficultés non gérées dans le passé.

REFERENCE DSI : Est-ce que ça a été bien compris par les équipes en place ?

BENOIT LACRESSE : Oui. La mission a été expliquée à l’ensemble des membres de la DSI le 31 août 2015, 3 semaines avant le démarrage de la mission. Les membres de l’équipe avaient surtout besoin d’être accompagnés par un manager expérimenté, à même de bien comprendre l’existant, de définir les priorités et de suivre la réalisation du plan d’actions.

REFERENCE DSI : Quels étaient les principaux enjeux de cette mission ?

BENOIT LACRESSE :
Reprendre le contrôle du SI Arterris suite à de nombreux changements mal maîtrisés, opérés principalement entre la fin 2013 et le milieu de l’année 2015.
Solidifier l’architecture technique sur laquelle repose le SI Arterris afin d’améliorer le fonctionnement opérationnel des applications et d’intégrer de nouvelles sociétés dans le cadre de la politique de croissance du groupe Arterris.
Identifier les faiblesses, les risques et les menaces relatives au fonctionnement du système d’information d’Arterris, mettre en place un plan d’actions d’améliorations et passer le relais aux managers d’équipes du SI en interne.

REFERENCE DSI : Quels ont été les grands chantiers que vous avez mis en œuvre ?

BENOIT LACRESSE : Réorganisation du département des systèmes d’information autour des 3 pôles suivants :1- études           2- architecture technique, exploitation et support utilisateurs            3- sites et métiers.Renforcement des 3 pôles et recrutement d’une douzaine de personnes dont les managers des pôles études et architecture technique. 
Reprise en main du contrat d’infogérance d’exploitation avec le partenaire concerné.
Reprise en main d’un certain nombre de chantiers, essentiellement techniques, démarrés et non terminés.Mise en place de quelques bonnes pratiques ITIL et accompagnement des membres de la DSI : gestion du support utilisateurs, communication avec les utilisateurs, gestion des incidents, gestion des problèmes, gestion des changements, réduction des risques et partage des connaissances, gestion de projet.

REFERENCE DSI : Quelles difficultés avez-vous rencontrées ?

BENOIT LACRESSE : Le manque de confiance en eux des membres internes de la DSI Arterris et le manque de méthode au global au sein de la coopérative ARTERRIS.

REFERENCE DSI : Quels ont été vos succès ?

BENOIT LACRESSE : La DSI Arterris a été renforcée en interne et organisée selon 3 domaines spécialisés et complémentaires (études, architecture technique, domaine opérationnel sites et métiers). 
Des améliorations sensibles ont été mises en place sur un certain nombre de processus de fonctionnement : support utilisateurs, communication avec les utilisateurs, traitement des incidents, gestion des changements, méthodologie de management de projets.
Des progrès certains ont été effectués dans la reprise en main des composants principaux de l’infrastructure technique centrale (réseau LAN et WAN, serveurs centraux et locaux, stockage, aspects sécurité du SI, etc … ), même s’il reste encore des points à améliorer (ex : services Wifi).
Les relations avec un certain nombre de fournisseurs clés ont été clarifiées et optimisées (infogérance d’exploitation, éditeurs de logiciels métiers, … ).
Les managers des 3 domaines sont en place et l’accompagnement dans leur prise de fonction est bien avancé.

REFERENCE DSI : Comment avez-vous organisé votre transfert de poste vers votre successeur ? D’ailleurs qui va vous remplacer ?

BENOIT LACRESSE : Nous n’avons pas choisi de recruter un DSI pour prendre ma suite. Nous avons opté pour une organisation de la DSI reposant sur 3 piliers : le domaine des études, le domaine de l’infrastructure et celui des sites et métiers. Avec, pour chaque domaine, un manager expérimenté : 2 nouveaux managers pour les études et l’architecture, 1 manager historique concernant les sites et métiers. La directrice administrative et financière, Sandrine Guzman, s’appuiera sur ces 3 managers expérimentés pour piloter la DSI.
J’ai accompagné les 2 nouveaux managers en leur transférant les connaissances sur le contexte et la culture de la coopérative, l’organisation opérationnelle, les projets en cours et les grandes priorités à traiter.
J’ai accompagné le manager historique, ancien responsable informatique de la coopérative, afin qu’il trouve sa place dans la nouvelle organisation.
Depuis le début du mois de septembre, nous avons initié un cycle de réunions et d’ateliers avec les 3 managers et la directrice financière afin de construire le plan directeur informatique, d’identifier les grandes priorités en matière d’évolution et de transformation et de mettre en place les mesures de conduite du changement appropriées auprès des équipes.

REFERENCE DSI : Si cette mission était à refaire, que feriez-vous différemment ?

BENOIT LACRESSE : Un seul point sur lequel je ferais différemment : je mettrais en place les améliorations opérationnelles autour de Citrix (outil par lequel passe la quasi-totalité des utilisateurs de la coopérative pour se connecter au SI) plus vite. Des améliorations sensibles sont en place depuis juillet/août 2016, mais auraient pu être obtenues quelques mois plus tôt.

LES RESULTATS OBTENUS

REFERENCE DSI : Finalement, quels ont été les avantages de cette mission de transition pour l’entreprise ?

BENOIT LACRESSE : Aider la coopérative ARTERRIS à stabiliser le fonctionnement du SI ; accompagner la coopérative ARTERRIS dans la définition et la mise en œuvre de son organisation informatique cible ; améliorer la qualité de service apportée par les prestataires externes de la coopérative et développer les capacités des équipes internes à les challenger.
guzman sandrine DAF Arterris, client de transition DSI

SANDRINE GUZMAN, directrice administrative et financière :

Le support de Benoit Lacresse m’a beaucoup aidé dans cette phase de re-construction de la DSI du groupe, en particulier dans les domaines suivants :

    • Le recrutement de ressources compétentes, mais également toutes capables de s’intégrer dans l’équipe en place : le challenge humain était important pour que chacun trouve sa place et apporte de la valeur ajoutée à l’équipe,
    • Un accompagnement dans la réflexion et le choix d’organisation du service, avec notamment la mise en place d’une équipe de 3 managers,
    • La relation avec les métiers : dans un contexte difficile, Benoit a dû résister et essuyer les critiques sur les différents projets pas ou mal gérés, les délais de réponse longs aux utilisateurs, le manque de stabilité de notre infrastructure, … Son rôle, dans sa mission de transition, a permis de laisser à la nouvelle équipe une situation plus stable qui facilite la relation des nouveaux managers avec les directions opérationnelles et les utilisateurs.